sábado, 9 de agosto de 2008

LA MISIÓN DE LA EMPRESA PARA EL LIDERAZGO TRASCENDENTE

Hoy más que nunca el trabajo es un espacio para la expresión de lo humano. Del trabajo-fuerza hasta el trabajo-conocimiento, las relaciones laborales están encontrando su equilibrio en un modelo más integral, que percibe al hombre como un ser complejo, una misma entidad que es siempre y en todo lugar hijo, padre, esposo, ciudadano, joven o adulto, deportista o músico a la vez que empleado, es decir, una síntesis de intereses distintos. Bajo esta nueva concepción, las empresas más exitosas para retener sus talentos serán aquellas capaces de conciliar todas estas dimensiones.

Pero más allá de que pueda ofrecerse una propuesta lo suficientemente amplia como para atender necesidades y roles tan diversos, no hay que desconocer la capacidad de la identificación para alejar el fantasma de una renuncia. Y la mayor identificación se logra cuando el liderazgo no es una carencia.

Existen tres tipos de motivaciones: extrínsecas, intrínsecas y trascendentes. Las motivaciones extrínsecas surgen a partir de incentivos externos que provocan efectos directos sobre la persona y que en el campo laboral se asocian principalmente con la remuneración. Las intrínsecas surgen a partir de la propia actividad, que provoca bienestar en quien la hace, y se desarrolla a partir del enriquecimiento de la tarea, una mayor participación en las decisiones y el aprendizaje. La motivación trascendente surge de la afinidad entre los valores de las personas y los valores de la organización, a partir del bien que se logre sobre otros personas, miembros o no de la organización.

Un líder es una persona que tiene la capacidad de inspirar, de asociar a otros con un sueño, con una visión, de comprometer. Cuando el propósito de una organización es suficientemente inspirador, el directivo puede valerse de su enunciado para motivar en forma trascendente, reforzando su liderazgo.

También Nestlé tiene una misión convocante al “brindar mayor bienestar que cualquier otra compañía a más gente en el mundo”. Para otras, hace falta mayor elaboración para asociarse con un objetivo más elevado, que aunque existente no resulta tan evidente a primera vista.

El desafío de Recursos Humanos para los años venideros, más allá de lograr un acercamiento explícito con la estrategia del negocio, será también ayudar a comunicar un propósito que sirva no solamente para alinear objetivos y procesos organizacionales, sino también para motivar desde los valores.

RUMORES.

¡Comunicación a la velocidad de la luz!





En este artículo me gustaría conversar sobre una variable que pienso que a futuro deberíamos perfeccionar en las organizaciones: la comunicación intra-organizacional. Mucho se ha escrito y difundido sobre la misma, y en este caso voy a intentar pensar sobre el por qué los rumores circulan más eficazmente que la comunicación formal.



Comenzaré con algunas preguntas…



¿Quiénes son los portavoces de la comunicación interna? Como bien lo marcan las estructuras, los directivos, jefes, son los portavoces y es parte de su rol asumir el compromiso de realizarla. Esto va más allá de las carteleras, intranets, house organs, pues si el jefe no habla con los empleados, para qué tal inversión y despliegue.



¿Qué buscamos con esto? Buscamos “mover” a la organización; la gente necesita compartir, los empleados demandan información “de primera mano”. Por eso debemos tener claro qué queremos transmitir, teniendo en cuenta que lo que se diga y se oiga causa un impacto en las personas. Necesitamos organizaciones con protagonistas en este proceso de comunicación, ya que ésta incide sobre el desempeño del colaborador.



Ahora bien, si el plan de comunicación está diseñado, y todos los soportes que están a nuestro alcance implementados, quizás necesitemos hacernos nuevas preguntas como:



¿Cuál es nuestra audiencia hoy?
¿Cuáles son sus necesidades?
¿Qué les interesa a los empleados conocer de la empresa?
¿Está la comunicación interna liderada al más alto nivel?
¿Cómo verificamos lo que se oyó o comprendió?
¿Cómo es nuestro estilo de lenguaje corporativo?
¿Qué lenguaje traen las nuevas generaciones?
¿Nosotros nos adaptamos a ellos, o ellos a nosotros?



El rumor “son noticias no controladas” que se suelen propagar oralmente. Consiste en la repetición a distintas personas de algo que realmente sucedió o no. Es comunicación informal, no respeta canales y son grandes bolas de nieve que circulan a la velocidad de la luz.


¿Qué características tiene el rumor? Son interesantes, ambiguos, secretos. En el rumor muchas veces hay un poco de verdad. ¿Quién no se ha hecho eco de un rumor?


¿Qué provoca? Desinterés, inquietud y preocupación entre el personal. Desestabilizar o desprestigiar a una persona o empresa.


¿Para qué sirve? ¿Cuál es su propósito? Los rumores ayudan a descargar tensión emocional, nerviosismo frente a algo que no está funcionando bien en la organización. Son lanzados y continúan su trayectoria a través de redes informales que surgen espontáneamente de las necesidades en común o la afinidad entre las personas. El rumor explica, justifica y atribuye significados. Su transmisión es exponencial.


Está continuamente presente en nuestra vida laboral y social. Tiene distintas versiones, va perdiendo detalles, una interpretación subjetiva del emisor y sucesivas distorsiones. Cabe tener en cuenta que el rumor, para que sobreviva, tiene que tener tierra fértil, es decir, un momento adecuado para que “prenda”.


¿Podemos gestionar bien el rumor? Si en las organizaciones poseemos comunicaciones fluidas, adecuadas relaciones interpersonales, líderes que sepan gestionar las conversaciones que tienen con sus colaboradores, ya que ellos son portadores de confidencias, estamos frente a las variables necesarias para:


1 reconocerlo; 2 aceptarlo y de esta manera diseñar las estrategias necesarias para neutralizarlo o desprestigiarlo a través de los mismos líderes. Es necesario, también, conocer a la gente de la organización para detectar quiénes son los portadores de los rumores, cómo son las cadenas de la comunicación interpersonal, y evitar que se propague por los pasillos de la organización.


¿Qué información nos aportan los rumores? Podríamos inferir que el canal formal de la comunicación interna está con deficiencia, no es confiable, transparente, que lo que estamos comunicando “no nos une”, que no hablamos con el corazón, no decimos nada nuevo, desconocemos a nuestros interlocutores. El rumor distorsiona la realidad y es como un virus que se va actualizando cada vez que contagia a otra persona. Necesitamos generar un antivirus del rumor; por lo tanto, es mejor compartir la máxima información.



Para finalizar, analicemos nuestros canales de comunicación: cuáles funcionan y cuáles no. Seamos rápidos y claros con aquella información que es importante que el personal conozca. Ser íntegros y coherentes. Recordemos que la desinformación, los rumores –fundados o infundados tienen un costo y éste es pagado por la propia organización; y que las palabras dentro de la organización tiene poder creador, y ese lenguaje, construye o destruye el futuro.


viernes, 1 de agosto de 2008

GERENCIA Y EQUIPOS DE TRABAJO

Las formas en que los miembros de un equipo interactúan entre sí deben fortalecer en todo momento la confianza, la clarificación de metas y la toma de decisiones, aspectos esenciales en todo desempeño de alta productividad.

Toda empresa esta integrada por equipos de trabajos reunidos de acuerdos a las especialidades de las distintas funciones a desempeñar, equipos que deben estar bien integrados, vigilados por una gerencia que sepa sacarles el provecho adecuado en pro de los objetivos establecidos.

Corresponde a la gerencia motivarlos con funciones bien definidas, con un liderazgo participativo que le da la oportunidad de tomar en cuenta sus opiniones, participar en las decisiones y en todo aquello que conlleve a cohesiones de equipos que cumplan sistemicamente con los planes que la gerencia se ha propuesto alcanzar.

Se sabe, que los equipos de trabajo, son células fundamentales en nuestras empresas, compuestos por personas, las cuales en su interacción serían más efectivas si conocieran los distintos roles de equipos que juegan según las necesidades del mismo. La gerencia debe tener presente, que los logros y resultados de un equipo siempre son mayores que la suma de los logros y resultados individuales de sus integrantes.

Algunos aspectos fundamentales del trabajo en equipo son:

• La condición fundamental siempre será el trabajo bien hecho que garantice la confianza.
• Claridad y conocimiento por parte de todos los involucrados, de los objetivos, enfoques, de las metas planteadas para el equipo designado.
• Muy buena (excelente) comunicación.
• Actitud y disponibilidad para la generación de un ambiente de trabajo, cordial y amistoso.
• Profundo respeto.
• Sentido de pertenencia al equipo.
• Valoración y reconocimiento explicito del conocimiento, la experiencia y aceptación, tener presente las habilidades de todos los miembros del equipo.
• Nunca hablar en primera persona, pues los logros y fracasos son de todos Hablar siempre de nosotros
• Pensar en función del equipo y no en función del logro personal.
• Valoración, receptividad y apoyo de las ideas, sugerencias y aportes de los miembros.

En las organizaciones se han estudiado los roles de equipo que no son más que la manera en que nos comportamos y relacionamos con los demás, desempañándolos cuando intercambiamos en el equipo. Teniendo cada uno una tendencia al expresar nuestra conducta. Considero que las personas al tener un mayor conocimiento de su rol y sobre todo al tener el equipo el conocimiento necesario sobre los distintos roles que se expresan al interno de su estructura puedan tener mayor unión y aceptación de los miembros contribuyendo al mayor desempeño laboral y a una unión que conllevará al mejor cumplimiento de las metas organizacionales, motivados tanto al mejoramiento suyo como de la organización, haciendo que tengan un compromiso más elevado que desemboca en la conformación y expresión de un pensamiento sistémico, elemento de una organización inteligente.

Los comportamientos que caracterizan los roles están influenciados por factores de la personalidad, los comportamientos aprendidos, las capacidades técnicas de que gocemos y los conocimientos de la tarea, además de las habilidades que demostremos para la satisfactoria ejecución de alguna actividad. Influyen también en ellos los valores que tenemos y la experiencia que hemos acumulado a lo largo de la vida, dando como resultado un conocimiento que también influye.

Expresamos factores que influyen en la consecución de los roles de equipo, como ya conocemos actuamos según nuestras experiencias, motivaciones y el entorno entre otros factores, estos determinan el comportamiento de los individuos ante las distintas tareas y momentos de la vida. A la hora de desempeñar un rol ponemos de manifiesto estos aspectos ya que somos el resultado de la unión de los mismos, pero cuando fingimos un rol no estamos poniendo en evidencia nuestra real forma y por esta razón pueden surgir falsas expectativas hacia nosotros.

Definitivamente, la gerencia debe estar plenamente identificada con la relevancia, el alcance que genera el lograr formar equipos cohesivos, reconocer la importancia de tener fines claros, capacitarlos permanentemente, darles soporte y proporcionar los mejores equipos a la organización para desarrollar sus funciones.

Se debe alcanzar:

• Tener metas y funciones perfectamente definidas y comprendidas por todos.
• Estar perfectamente capacitados para desarrollar sus funciones.
• Ser capaces individualmente de tomar decisiones.
• Saber resolver los eventuales conflictos interpersonales.
• Tener los recursos necesarios para las actividades.
Fuentes:http://www.gestiopolis.com/organizacion-talento/equipos-de-trabajo-y-su-gerencia.htm